Il teatro di impresa è una tecnica di formazione esperienziale molto potente. E’ una metodologia che attiva nei partecipanti sensazioni corporee, emozioni e pensieri. Rende le persone consapevoli delle interrelazioni che ci sono tra il sentire fisicamente il corpo (rendersi conto delle sensazioni neurofisiologiche come brividi, respiro, battito cardiaco, suoni, odori, posture), le emozioni (paura, ansia del giudizio, di sbagliare, vergogna, tristezza, rabbia, trionfo) e i relativi pensieri (non ce la farò, è una stupidaggine, ce l’hanno con me, posso farcela, insieme costruiamo un significato, ecc).

Teatro&Impresa nasce con l’obiettivo di utilizzare tecniche teatrali  per formare manager e responsabili aziendali in modo leggero, creativo ed efficace.

Con l’inserimento delle fiabe come canovaccio da rielaborare, l’esperienza teatrale acquisisce anche una dimensione psicologica più profonda,  catartica prima di tutto, ma anche occasione di crescita psicologica. Madamma (2011) spiega che la ragione della popolarità di questo genere letterario sta nel fatto che costituiscono un “puro distillato di esperienze”. Le fiabe, infatti,  esistono da sempre sin dai tempi antichi ed erano tramandate oralmente.  Inoltre le fiabe sono presenti nelle varie comunità che si sono sviluppate nel mondo. Scrittori importanti, contemporanei e non, si sono dedicati alle fiabe: Shakespeare, Chaucer, Mallory, Spenser, Pope, Milton, Blake, Keats, Yeats,  Tolkien.

Le fiabe rappresentano problemi, dinamiche psicologiche che possono riguardare tutta l’umanità. Per usare un linguaggio psicologico le fiabe rappresentano degli “archetipi”. Jung (1961) definisce l’archetipo come  “ la tendenza a formare le rappresentazioni di uno stesso motivo che, pur nelle loro variazioni individuali anche sensibili, continuano a derivare dallo stesso motivo fondamentale … la loro origine è ignota e si riproducono in ogni tempo e in qualunque parte del mondo, anche laddove bisogna escludere qualsiasi fattore di trasmissione ereditaria diretta o per incrocio”.

Nelle fiabe, infatti, si rappresenta il combattimento tra il bene e il male, che da sempre interessa l’umanità. Il bene è rappresentato da coloro che vogliono il bene per sè e per gli altri (come la regina buona, la principessa buona, la fata buona). Il male è rappresentato da coloro che vogliono il bene solo per sè, a costo di toglierlo agli altri (strega cattiva, matrigna, sorelle bugiarde). Da qui alcuni  personaggi vivono invidie, gelosie e progettano intrighi. Altri vivono paure, incertezze, sofferenze e tentano di difendersi dai malintenzionati. I personaggi ingenui non vedono la malvagità degli altri o il doppio senso nelle frasi espresse dai cattivi vedi Cappuccetto Rosso, Pinocchi, Rosaspina, Biancaneve, ma in ogni fiaba essi dovranno farci i conti. Ci sono i dispensatori di consigli come ad esempio Geppetto, la mamma di Cappuccetto Rosso o i genitori di Rosaspina che fanno di tutto per proteggere i figli, ma a nulla vale! I consigli spesso anche nella vita non creano apprendimento. Poi ci sono i personaggi tra l’umano e il fantastico che aiutano i buoni e alimentano emozioni come la speranza, la fiducia e l’ottimismo. Nelle fiabe compaiono i nani, fate, cacciatori, animali parlanti e prìncipi, tutti nel ruolo di salvatori e difensori dei più deboli.

Le fiabe creano una grande occasione catartica per chi si cimenta con la storia.  I protagonisti delle fiabe vivono i drammi umani universali come la gestione della perdita della persona cara, la perdita delle proprie ricchezze o dello status sociale, il fallimento delle proprie imprese, ma anche la capacità di superare questi momenti difficili grazie all’intervento di fate, amici animali, nani. Essi simboleggiano l’energia che sprigiona la capacità di vedere le cose da un punto di vista diverso, la capacità di credere nelle proprie risorse e competenze, la capacità di scegliere persone positive e la forza di allontanarsi da quelle tossiche.

Nella fiaba esiste una trama tra i personaggi i quali hanno una relazione tra loro. I personaggi nella fiaba in realtà sono “simboli amplificati”, caratteristiche idealtipiche racchiuse in un unico personaggio, ma che possono rappresentare parti della personalità di ciascuno di noi. Alcuni dei ruoli sono simili e consapevoli rispetto al nostro modo di essere e fare, altri personaggi rappresentano lati della nostra personalità più difficili da riconoscere. Le fiabe rappresentano modelli archetipici del comportamento umano e uno  degli strumenti migliori per chiarire la alcuni problemi psicologici ” (Von Franz, 1995). Direi che sono occasione per chiarire anche la complessità di alcuni problemi relazionali.

Interpretare un personaggio permette quindi di dare voce ai lati meno visibili e opposti  della personalità.  Come sottolinea la psicoterapia della Gestalt, ma soprattutto lo diceva Jung, l’integrazione psicologica delle polarità opposte è occasione di crescita psicologica, di realizzare il processo di individuazione del Sè. Processo che mette in luce tutte le dimensioni della nostra personalità, alimentando l’effetto vivificante che se ne trae, la reazione benefica …, la pace con il substrato inconscio istintivo così raggiunta” (Von Franz,1995).

La dimensione catartica, come liberazione di emozioni, che sono alla base di tensioni o stati di ansia è garantita dalla possibilità intanto di re-interpretare i vari personaggi in relazione fra loro in un contesto di lavoro, evidenziando in chiave ironica o drammatica i rapporti fra colleghi o con i responsabili.

La dimensione psicologica è realizzabile attraverso la scelta di personaggi e la loro reinterpretazione  lasciata alla libertà delle persone (questo di per sè può essere già un buon metodo per lasciar fluire la curiosità o la possibilità di scegliere personaggi che dicono e fanno cose che nella realtà non faremmo o diremmo mai). Un’altra indicazione è quella di scegliere il personaggio meno simpatico, o immaginato come difficile o lontano dal nostro modo di vedere le cose.

Tutto ciò accade! Non c’è bisogno di dirlo o teorizzarlo ai partecipanti. Occorre sbloccare il corpo inizialmente con una serie di tecniche musicali ritmiche e movimenti muscolari detensionanti e poi l’obiettivo dei partecipanti è divertirsi, essere nei tempi,  rielaborando la trama dando massimo spazio alla loro creatività. Essere consapevoli di cosa hanno scoperto di nuovo in loro e nel gruppo e cosa portano via dall’esperienza di utile per sè e per il gruppo! La complessità teorica e l’esperienza psicoteraputica è invece il dominio dei trainers.

 

 

 

Bibliografia:

Madamma, M. (2011), Le più belle fiabe di ogni tempo e paese. Ed Newton Compton

Jung, C.G. (1961), L’uomo e i suoi Simboli. Ed Bollati Boringhieri

Von Franz, M.L. (1995), L’Ombra e il male nelle Fiabe. Ed Bollati Boringhieri

“La vita quotidiana offre infinite possibilità per fermarsi, concentrarsi e ricordarsi di essere pienamente svegli e presenti a ciò che sta accadendo proprio in questo momenti. Per un attimo, concediti di lasciare andare le cose e di fermarti. Concediti di accogliere quello che c’è dentro di te. E quello che c’è va bene così”.

Le pratiche meditative possono contribuire a trasformare la presenza di emozioni distruttive in emozioni più utili al miglioramento della qualità della vita. Le pratiche di meditazione e consapevolezza possono contribuire a gestire il flusso dei pensieri e degli stadi d’animo. Certamente esse contribuiscono a vivere la realtà guardandola da prospettive diverse. Meditare e riflettere sull’esperienza vissuta coinvolge contemporaneamente la mente, il corpo. Meditare sull’esperienza vissuta aiuta a cogliere quanti giudizi verso noi stessi occupano lo sfondo della nostra mente. Essi si nutrono di emozioni latenti come la paura di non essere adeguati o amati, la vergogna di essere diversi da come si dovrebbe, la colpa di desiderare cose per se stessi.

“Meditare” può allenare il cervello? Daniel Goleman, autore del libro Intelligenza emotiva, ha condiviso le ricerche di Davidson che dimostrano come il cervello sia estremamente plastico, a patto che si vivano esperienze sistematiche e ripetute.

Con le sue ricerche Davidson (Davidson, 2013)  ha scoperto come  il meditare produce una maggiore attivazione della corteccia prefrontale sinistra, quella associata alle emozioni positive. Inoltre si rafforzano le risposte del sistema immunitario e  questo collegamento fornisce indicazione sulle relazioni tra emozioni positive e sistema immunitario.

“Praticare la meditazione di consapevolezza” (mindfulness) allena il cervello a nuove forme di risposta alle esperienze e ai pensieri. Riduce l’attività della corteccia prefrontale destra, collegata alle emozioni negative, e incrementa l’attività di quella sinistra, associata alla resilienza e al benessere. Questo nuovo percorso trasporta una quantità sempre maggiore di pensieri e sensazioni innescando un circolo virtuoso”(Davidson, 2013).

Dopo avere condotto molti esperimenti, osservato il cervello delle persone attraverso la risonanza magnetica, Davidson ha identificato alcuni stili emozionali governati da circuiti cerebrali specifici e osservabili utilizzando metodi di laboratorio che rispettano i protocolli scientifici.

Ogni persona ha un suo particolare stile emozionale con cui affronta e gestisce le esperienze della vita.

Lo stile emozionale è composto da sei dimensioni.

Resilienza – misura la velocità con la quale ci riprendiamo dagli stress emotivi. Rappresenta la capacità di recuperare dopo un fallimento o dopo una frustrazione.

Prospettiva – misura la capacità di mantenere nel tempo le emozioni positive. Alla base di questo stile emozionale ci sono speranza, fiducia, ottimismo.

Intuito sociale – misura la capacità di cogliere i segnali sociali inviati dalle persone attorno a noi. Alcuni sono più predisposti a percepire i segnali non verbali delle altre persone, di cogliere le loro emozioni.

Autoconsapevolezza – misura la capacità di percepire con chiarezza le sensazioni fisiche che riflettono le nostre emozioni.

Sensibilità al contesto – misura la capacità di modulare le reazioni emotive in base al contesto in cui ci troviamo.

Attenzione – misura l’intensità e la chiarezza con cui siamo capaci di restare concentrati. La capacità di focus è fondamentale per riuscire ad estraniarsi dagli stimoli esterni e raggiungere il proprio obiettivo.

La mente e il pilota automatico

Vi è mai capitato di sbagliare strada durante un tragitto in macchina perché eravate sovra pensiero? Questa è una manifestazione macroscopica di come funziona il nostro “pilota automatico”. Il nostro cervello è capace di creare sequenze operative automatiche, esse funzionano anche senza il supporto della nostra attenzione consapevole. E’ sufficiente fare un’attività, piccola o grande, un paio di volte e grazie alla memoria la nostra rete neurale crea un modello operativo (sentiero di connessioni tra i neuroni) in grado di funzionare da solo (si attiva prima di altre connessioni non appena si presenta uno stimolo operativo), senza il supporto della coscienza. Un altro esempio? E’ molto frequente che i partecipanti di un corso di formazione il secondo giorno scelgano di sedersi allo stesso posto del giorno precedente. Il “pilota automatico” poi genera abitudini. Quindi dopo aver svolto un’attività un paio di volte la mente collega una sequenza di  azioni al punto che si riesce a portare a termine un compito in modo fluente e “veloce”. La mente non crea collegamenti solo fra azioni fisiche, inserisce nella sequenza operativa anche i pensieri che caratterizzano lo svolgimento delle attività. Pensieri come “devo fare in fretta”, “se non raggiungo l’obiettivo è un casino”, “devo essere perfetto così evito critiche”, “se dico di si continuerà a riferirsi a me”, “posso farcela”, “ho le giuste competenze”. Oltre ai pensieri, la sequenza di azioni operative contiene anche sentimenti e stati d’animo, come angoscia, preoccupazione, ottimismo, speranza, ecc. Il punto è queste sequenze non sono altro che “abitudini”.

Nel corso della vita le abitudini si trasformano in stili di relazione e in caratteri, cioè modi strutturati e stereotipati di interpretare il mondo, di vivere il rapporto con gli altri e di affrontare le situazioni. Si tratta di abitudini che prendono completamente il controllo della mente cosciente e agiscono come un pilota automatico. Le abitudini quindi attivano comportamenti, pensieri e stati d’animo che però non sono adatti al momento presente, essi non si adeguano ai singoli momenti del presente, ma sono connessi con il passato o con il futuro, non con il presente.

In qualche modo hanno vita propria. Le abitudini semplificano la realtà operativa, ma riducono anche la capacità di prestare attenzione ai dettagli, di vivere la connessione con le emozioni e i pensieri del momento presente. La mente comincia a vagare tra il passato e il futuro, sempre più distante dall’esperienza concreta istante per istante. Questo accade quando ci svegliamo di notte in  preda ad una lista di cose da fare, quando siamo a casa la sera e rimuginiamo sulle cose accadute durante la giornata o siamo preoccupati per quello che accadrà domani, quando nel week end scarichiamo l’ansia attraverso sintomi fisici o scatti d’ira e nervosismi vari.

Il pilota automatico è molto utile all’essere umano. Permette di risparmiare risorse energetiche cerebrali, velocizzare azioni. Immaginate di guidare ogni giorno la vostra automobile prestando attenzione ad ogni dettaglio come se fosse il vostro primo giorno di guida, sarebbe un dispendio di energie improponibile per l’essere umano. Quindi grazie al pilota automatico la quantità di energia che dedichiamo alla guida della macchina è minimo. Con il passare del tempo il rischio è che la maggior parte della nostra vita possa essere governata dal pilota automatico.

Giornate intense, con tante cose da fare e tanti stimoli, ma con un copione simile: mattina sveglia, colazione, bambini a scuola, lavoro, riunione, caffè, pranzo, telefonata bambini, riunione, chiusura lavoro, palestra, rientro, casa, faccende, cena, tv, pigiama, denti, sonno. Un altro problema sorge quando si presenta un sovraccarico di attività che non sono supportate da modelli operativi abitudinari, nuove situazioni da gestire, stimoli diversi dal solito. Ad esempio cambiamenti lavorativi, nuovi progetti da gestire, nuove responsabilità o attività da fare. I cambiamenti possono riguardare anche la vita privata come la nascita di un figlio, la convivenza, la perdita di una persona cara, l’avanzare dell’età.  In questi casi si scopre che la mente automatica non lascia più spazi per gestire ciò che è fuori dalle sequenze azioni, pensieri sentimenti. La rete neurale ha perso la sua elasticità. Cominciano a manifestarsi condizioni psicofisiche di stress lavoro correlato, stanchezza fisica e mentale, sensazione di impotenza, sentimenti di grigiore, abbassamento della performance lavorativa. Presenza importante di stati d’animo caratterizzati da tristezza, apatia, sentimenti di alienazione ed estraneità.  La percezione di perdere il controllo della propria vita si fa più decisa, si affievolisce la capacità di cogliere il bello delle piccole cose. Ad un certo punto la quantità di pensieri negativi e la frequenza di stati d’animo depotenzianti supera la quantità di pensieri positivi e la frequenza di stati d’animo potenzianti.

“Le abitudini innescano pensieri, i quali innescano pensieri che finiscono per innescare pensieri ancora più abituali. Frammenti di pensieri e sentimenti negativi possono configurarsi come schemi che amplificano le emozioni. Nel momento in cui ti accorgi di quelle sensazioni indesiderate quelle sono diventate troppo forti per riuscire a contenerle. Un commento buttato lì da un amico può farti sentire infelice o insicuro. Un automobilista che ti taglia la strada può spingerti giù per la china dell’irritabilità e della rabbia, lasciandoti esausto, frenetico e cinicamente disconnesso dal mondo” (Williams, Penman, 2017)

Lo scopo delle prime sessioni di mindfulness è quello di riconoscere che spesso siamo prigionieri della modalità del fare, e non coltiviamo la modalità dell’essere. Le giornate scorrono piene di impegni, finiamo una cosa e ne cominciamo un’altra e la nostra mente resta concentrata sulle cose che si stanno facendo. Diventa banalmente difficile far comprendere ai partecipanti di un percorso formativo sulla comunicazione assertiva che occorre prestare attenzione non solo al contenuto della conversazione, ma anche alla qualità della relazione, ai segnali non verbali che accompagnano le parole. Il chiacchiericcio della mente toglie colore, sapore e odore al momento presente, perché occupa la nostra consapevolezza e non permette alle percezioni sensoriali del momento di essere processate al livello di consapevolezza.

Attraverso gli esercizi di mindfulness non abbiamo lasciato o abolito al modalità del fare, abbiamo solo aumentato gli strumenti a disposizione da utilizzare per affrontare con maggiore positività ed efficacia le situazioni in cui siamo travolti dalle cose da fare, dalle preoccupazioni, dalle responsabilità. Abbiamo solo aggiunto la modalità dell’essere come possibilità di scelta quando serve. La modalità del fare non è un errore o un nemico di cui liberarsi. La modalità del fare è disfunzionale solo se prende il sopravvento e non permette ad una madre di cogliere nello sguardo del figlio il bisogno di essere abbracciato, e lascia la madre bloccata nel suo “dargli da mangiare”. La vera flessibiltà è quella di entrare e uscire dalle modalità del fare e dell’essere in funzione dei propri bisogni.

Gli esercizi di mindfulness  allentano il chiacchiericcio della mente perché aiutano a portare l’attenzione su una sola cosa alla volta, il respiro, il corpo, il sapore, i colori e le forme dell’ambiente, ma allenano anche un atteggiamento gentile verso se stessi. Liberano dalla morsa del giudizio con cui etichettiamo ogni azione nostra e altrui attivando emozioni distruttive.

E’ la storia di un Re noto per la sua arroganza; per la gestione dittatoriale del suo regno e dei suoi sudditi e per la sua totale sordità ad opinioni contrastanti.  La fiaba narra del Re che commissionò al sarto un vestito che in eleganza e preziosità non temesse rivali. Il sarto, consigliato da un sogno, e per paura di essere cacciato dal regno (niente andava bene a questo imperatore) finge di confezionare il vestito commissionato e alla prova generale,  convince il Re di stare indossando un vestito senza rivali come:  eleganza, preziosità della stoffa, taglio e comodità.

Lasciando indossare al Re solo l’aria che lo circonda. Nella corte, presente alla prima uscita del Re con il nuovo abito, nessuno ebbe il coraggio di svelare l’inganno. Impauriti dalle conseguenze e dalla possibile ira del Re, la corte trasmise al popolo l’ipocrita bugia di un vestito degno di un dio, creando aspettative e curiosità nei sudditi. Alla Reale cavalcata verso il castello il Re decise di indossare l’abito, contro il parere dei suoi consiglieri. I sudditi erano esterrefatti mentre vedevano incedere il re nudo. Nessuno ebbe il coraggio di proferir parola, temendo la reazione indispettita del Re e tutto continuò come sempre finchè un bambino di 5 anni, salito sulle spalle del padre per vedere meglio gridò “Il Re è Nudo!!!” avviando un’ondata di risa e lazzi tra il popolo tale da costringere il Re, ora rosso come un peperone e cosciente della propria stupidità, a battere in ritirata nel castello appena lasciato. Se non ricordate la fiaba cliccate sul link Il vestito nuovo dell’Imperatore

La leadership è una speciale forma di relazione in cui il livello di responsabilità fra gli interlocutori è diverso. Uno dei membri della relazione ha un’area di responsabilità più ampia dell’altro e questo gli attribuisce un “potere” diverso rispetto all’altro. Potrebbe trattarsi di un potere gerarchico, quindi un’investitura istituzionale per cui uno dei membri coinvolti nella relazione ha un margine di influenza decisionale più ampio. Può autorizzare, valutare, decidere su molte questioni e coloro che sono nella relazione seguono le decisioni prese, anche in caso di disaccordo. Se la decisione presa non è condivisa il collaboratore potrebbe non convogliare tutte le sue risorse motivazionali nell’eseguire e realizzare le attività decise, ma comunque si adegua a livello formale.

Il potere non è solo gerarchico, ma può essere un “potere organizzativo” o “di competenza”. Nelle organizzazioni sono riconosciuti dei ruoli professionale, di coordinamento. In questi casi il potere agito è di controllo e governo del processo di lavoro e degli obiettivi da raggiungere. Questo potere si esprime sotto forma di intervento sull’andamento delle attività svolte, sui risultati raggiunti, attraverso indicazioni tecniche. Ruoli ricoperti come quello di project manager o esperto tecnico. Qualunque sia il tipo di potere, il leader è colui che agisce una certa “influenza” sull’ambiente ed è colui a cui le persone si rivolgono per ricevere decisioni e ottenere azioni di guida e orientamento verso gli obiettivi. Lo stile relazionale del leader dunque condiziona il modo di gestire il suo “potere” e quindi anche l’efficacia della relazione con i suoi interlocutori.

In condizioni di stress la gestione del potere diventa un tema delicato perchè le persone tendono a rinforzare lo stile che meglio serve per difendersi da ciò che viene vissuto come minaccia o pericolo. Ma le lusinghe del potere sono in agguato anche quando i leader sono in auge.

La gestione del potere: una questione di confini

Nello schema che segue sono identificati i principali stili relazionali che un leader può attivare in funzione del tipo di consapevolezza che ha delle sue emozioni e della sua consapevolezza di ciò che egli  rappresenta per i suoi collaboratori. Attribuiamo alla prima consapevolezza il nome di intelligenza emotiva, alla seconda il nome di intelligenza sociale.

La gestione della relazione è dunque un delicato esercizio di gestione del potere relazionale espresso attraverso la gestione dei confini relazionali tra se e l’altro. Invadere i confini relazionali significa non dare spazio, ascolto all’altro e imporre le proprie idee, i propri atteggiamenti, fino a incidere e condizionare l’identità dell’altro.

Il “ponte relazionale” è spazio relazionale abitabile da entrambi i soggetti e la gestione efficace del potere relazionale si traduce in una danza che permette ad entrambi di creare e di coesistere sul ponte.

Nei vari stili di leadership, il potere quindi si manifesta sotto varie forme e se non si allena la consapevolezza di sè e dell’altro può assumere la forma di coercizione diretta o manipolativa dell’altro, non permettendo così un confronto alla pari, contemplativo delle diversità dei punti di vista e delle esigenze. La metafora del ponte ci permette immediatamente di cogliere la complessità nella gestione del potere come invasione dei confini non lasciando la gestione del ponte all’altro e invadendo lo spazio comune.

Ogni persona ha uno stile relazionale, anche coloro che collaborano con i loro leader gestiscono a loro modo lo spazio comune. Nella relazione di leadership, però, questa situazione vede i due soggetti relazionali sbilanciati in termini di potere decisionale o tecnico. Colui che nella relazione con l’altro occupa una posizione di maggiore potere gerarchico o organizzativo ha maggiore responsabilità nella gestione del potere relazionale.

A seguire ci sono una serie di stili di leadership dedotti dall’approccio operativo e comportamentale che ci da indicazioni su come il leader è poi disposto a gestire la relazione con l’altro.

Stile di leadership del tipo “desensibilizzato”

Questo stile si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria non ha dimestichezza con la percezione delle proprie sensazioni fisiche (stanchezza, fame, sete, dolore, ecc). A questo stile appartengono persone che hanno poca o nulla consapevolezza delle emozioni. Sono persone sintonizzate sulla modalità del fare. Pragmatiche, operative con un approccio alla relazione di tipo funzionale. Percepiscono gli altri solo in termini di bisogni operativi e concreti, nessuno spazio all’apertura emotiva. Non hanno consapevolezza dei bisogni emotivi come l’ascolto, l’accoglienza dell’altro, la dimensione affettiva dell’altro. Quindi si propongono come capi operativi, punti di riferimento funzionali, sempre presenti, ma freddi, giudicanti. Leggono la dimensione del fare, non quella dell’essere. Invadono il ponte nella relazione con l’altro svalutando ogni segnale di accoglienza e di necessità di ascolto motivazionale, non hanno alcuna dimestichezza empatica, quando parlano danno disposizioni di tipo operativi. Giudicano tutti coloro che non hanno la loro stessa visione operativa e pragmatica. Non riescono a capire in che modo il benessere relazionale possa migliorare anche la performance.

Dimensione funzionale

• Grande spirito di sacrificio.
• Capacità di tollerare lo stress fisico in occasioni di
• Capacità di raggiungere gli obiettivi anche in condizioni avverse.
• Capace di lavorare in prima linea con il gruppo condividendo orari e fatica.

Dimensione disfunzionale

• Eccessivo pragmatismo e mancanza di ascolto ed empatia.
• Mancanza di orari di lavoro e svalutazione dei segnali di malessere propri e altrui.
• Sovraccarico di lavoro per sé e per il gruppo.
• Valutazione delle persone rispetto alla quantità del
• Mancanza di attenzione all’equilibrio tra vita privata 
vita lavorativo.
• Assenza di delega
• Falsa delega
• Assenza di tempo per la dimensione sociale

Stile di leadership del tipo Deflettente

Questo stile si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria non ha dimestichezza con le emozioni soprattutto quelle comunemente definite negative come l’ansia, la paura, la vergogna, la tristezza. A questo stile appartengono persone che evitano in continuazione queste emozioni attraverso comportamenti e atteggiamenti “superficiali”. Utilizzano l’ironia o lo humor nei momenti e nei contesti sbagliati, non prendono sul serio, o non le ascoltano proprio (nel senso che non le percepiscono proprio a livello cosciente) le critiche negative che vengono rivolte loro. Questa incapacità di attraversare emozioni come la vergogna, il fallimento li rende permalosi. Sono persone che parlano molto, hanno grandi idee e le raccontano tanto, ma non si fermano a fare valutazioni concrete. Anche quando tentano di ascoltare il loro sguardo vaga, o cercano qualcosa intorno e a volte se sono in riunione dopo che hanno ostentato la loro idea, se ne vanno. Essi invadono il ponte relazionale attraverso la loro incapacità di cogliere l’altro, di entrare in empatia. Molto legati alla forma e al potere formale, poco sono capaci di dare seguito in modo concreto alle loro responsabilità. Agiscono il loro potere relazionale perché annullano la loro capacità di ascolto empatico.

Dimensione funzionale

• Sopravvive negli ambienti ansiogeni.
• Non si fa abbattere dalle critiche anche quelle eccessive
• Non ama mettersi in mostra in modo inappropriato.
• Sa lavorare su più progetti contemporaneamente.
• Si relaziona in modo gioviale con tutti e non affronta i problemi direttamente
• Rende gli ambienti di lavoro leggeri.
• Ama divertirsi anche in compagnia dei collaboratori.
• Capacità di delegare e di risultare simpatico gli altri.

Dimensione disfunzionale

• Superficiale, non coglie la giuste differenze tra le situazioni.
• Processo decisionale affrettato per cui i collaboratori si sentono allo sbando.
• Eccesso di impegni e troppi fronti aperti per cui risulta con la mente sempre in un altro posto.
• Incapace di approfondire un confronto.
• Non è presente nel momento del bisogno
• Non elabora le critiche che gli vengono mosse
• Si annoia facilmente.
• Tendenza a procrastinare le attività che non piacciono.
• Sfuggente, non riesce ad essere un punto di riferimento emotivo per il gruppo.
• Ha mille scuse pronte per giustificare un suo fallimento o comportamento criticato dagli altri.
• Eccessiva delega, ma senza controllo e supporto.
• Non sa perdere

Stile di leadership del tipo introiettivo

Questo stile si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria introietta, assorbe in modo passivo tutto le regole, i principi che fornisce l’ambiente trasformandoli per se stesso e quindi per gli altri in dogmi. Per cui il suo approccio alle situazioni o agli altri è dogmatico, moralistico, il mondo si divide in giusto o sbagliato in base a quanto l’altro o la situazione corrisponde alla regola che lui ha assorbito. Non c’è comprensione della complessità motiva umana. Lo stile introiettivo si riconosce nelle persone  che non hanno dimestichezza con le emozioni generate da situazioni conflittuali. Per esempio l’introiettivo non tollera la confusione tra emozioni opposte come la rabbia e la comprensione, non tollera il dubbio tra il desiderio soggettivo e l’adeguatezza alla regola. E’ una persona che risolve velocemente la presenza di emozioni “paradossali” adattandosi passivamente alle norme, alle regole sociali o al bon ton. Questo stile di leadership risulta invasivo a causa dell’eccesso di giudizio nell’approcciarsi all’altro, nel rifiuto categorico di ciò che non è conforme alle regole. Nessuna deviazione alla regola ha per lui un senso. Il mondo interiore delle persone non è per loro oggetto di riflessione. Leader conformi al loro modello di padri e ligi ai loro valori ma che non risultano amabili. Non si capacitano del fatto che per alcune persone non è importante il comportamento, ma anche la dimensione motivazionale più difficile e complessa.

Dimensione funzionale

• Promotore di regole di vita comune, e valori da condividere.
• Coerente rispetto ai valori che dichiara.
• Capace di orientare il gruppo verso un credo condiviso.
• Attento alla qualità del lavoro
• Sa ispirare e si fa ispirare da persone che vive come coerenti con i suoi principi.
• Affidabile nella presenza per il
• Punto di riferimento morale per il gruppo
• Attento a soddisfare le caratteristiche personali e professionali che lo rendono qualificato in ambiente sociale e professionale.

Dimensione disfunzionale

• Moralizzatore e giudicante nei confronti di chi non aderisce a principi e regole che per lui/lei sono fondamentali
• Tutte le sue azioni e le sue relazioni sono improntate sul “devi essere o non devi essere”
• I suoi feedback sono poco efficaci perché dialoga con “devi fare o non devi fare”.
• Non c’è spazio per idee innovative che vive come minaccia al senso del dovere
• Le valutazioni dei collaboratori sono molto condizionate da concetti di brava persona o cattiva persona.
• Bassa intelligenza emotiva
• Non tiene conto né dei suoi bisogni né di quelli degli altri.

Stile di leadership del tipo proiettivo

Questo stile di relazione si riconosce dal fatto che chi appartiene a questa categoria è convinto di conoscere per filo e per segno le intenzioni degli altri. Le persone che appartengono a questo stile sono giudicanti e attribuiscono attraverso la mistificazione intenzioni buone o cattiva agli altri sulla base delle loro proiezioni. E’ uno stile di leadership molto invasivo, occupa il ponte relazionale stabilendo in modo unidirezionale il significato alle frasi e dei comportamenti altrui. E’ una persona incapace di “riconoscere” mondi e modi diversi dal suo. Non ama fare i conti con emozioni quali la gioia, la serenità e la compassione e la benevolenza. Il suo approccio relazionale è rigido in quanto attribuisce ai comportamenti o agli approcci delle persone con cui si confronta intenzioni e strategie che spesso non corrispondono al sentimento dell’altro. Spesso è lui stesso causa della profezia che si auto avvera. Invade il ponte relazionale con la sua “dietrologia” e le sue proiezioni sull’altro.

Dimensione funzionale

• Capacità di fare previsioni molto accurate.
• Capacità di valutare i suoi collaboratori rispetto ad un 
lavoro in modo netto e chiaro.
• Capacità di pianificare e organizzare.
• Grande capacità di controllo.
• Molto affidabile e determinato.
• Ottima guida strategica.

 Dimensione disfunzionale

• Giudicante verso coloro che non corrispondono alle sue aspettative.
• È colpevolizzante.
• Impone le sue idee e i suoi punti di vista in quanto unici possibili.
• Tende a fare sentire inadeguati gli altri in caso di
• Non sopporta le critiche (anche se dice il contrario).
• Non si propone come guida emotiva.
• Bassa intelligenza emotiva.
• Spesso perde il controllo e sbotta davanti a tutti.

 Stile di leadership del tipo retro-flettente

Questo stile di relazione si riconosce dal fatto che chi agisce ha un approccio all’altro disponibile, comprensivo e molto tollerante, almeno all’apparenza. Quando poi l’ambiente non ricambia con altrettanta disponibilità e altruismo allora la vita diventa difficile per se e per gli altri. Lo stile retro-flettente si riconosce dal fatto che le critiche all’altro non sono poste in modo assertivo e deciso, ma sotto forma di protesta o lamentela. La più grande difficoltà del retro-flettente è fare in conti con la rabbia orientata verso l’altro. La rabbia come emozione e non azione, emozione necessaria per difendere il proprio punto di vista, i propri bisogni e le proprie azioni. In continua ricerca di approvazione da parte degli altri non si autorizza a fare scelte che possono provocare dispiacere o disappunto negli altri e quindi spendo ore a convincerli che ha ragione. Non si assume la responsabilità di conquistare il suo spazio pagando il prezzo di creare disagio nell’altro. Agisce il potere sull’altro attraverso un approccio manipolativo.

Dimensione funzionale

• Self control.
• Grande capacità di mettersi in discussione.
• Disponibile al confronto.
• Attento alle critiche che trasforma in occasione di
• Ottima guida empatica per il gruppo.
• Disponibile alla socializzazione.
• Capace di farsi carico delle questioni dei singoli colla-
• Molto attento ai bisogni di tutti.
• Capace di strategia per il futuro.

Dimensione disfunzionale

• Poco assertivo.
• La sua rabbia la esprime sotto forma di protesta più 
che di comunicazione chiara e definitiva.
• Rischia di farsi mettere in discussione facilmente.
• Somatizza moltissimo.
• Difende poco le idee in cui crede per evitare il conflitto.
• Non esprime con determinazione e chiarezza i suoi
• Ha difficoltà ad imporre, in quanto vuole che l’altro sia d’accordo con lui/lei.
• Risulta poco convincente e debole.
• Leadership non riconosciuta

 Stile di leadership del tipo confluente

Questo stile di relazione si riconosce dal fatto che chi agisce sposa in modo assoluto la causa dell’azienda per cui lavora o delle persone cui fa riferimento. Si adatta facilmente oserei dire completamente alla cultura organizzativa, sentendola e vivendola come totalitaria. Non riesce a dire di no a coloro che ha scelto come suoi punti di riferimento e si propone come risolutore di tutti i suoi problemi. La sua comprensione degli altri (quelli da lui scelti) è assoluta, si entusiasma con facilità estrema, asseconda i gusti e le esigenze di coloro che ha scelto come riferimento. Agisce il potere sull’altro attraverso un approccio svalutativo nei confronti di coloro che non sono stati selezionati come riferimento e attraverso un approccio manipolativo nei confronti di coloro che sono stati eletti come riferimento.

Dimensione funzionale

• Riesce ad essere molto ispiratore perché sposa i principi in cui crede.
• Ama fare squadra.
• Si affida alle competenze degli altri.
• È molto relazionale e dà senso alla dimensione umana.
• Dà molta disponibilità e se ne aspetta altrettanta.
• È disposto a rischiare la posizione per difendere il

 Dimensione disfunzionale

• Si lamenta come se gli altri non fossero disponibili quanto lui.
• Ha difficoltà a dire di no a qualunque richiesta del gruppo.
• Spesso addolcisce le critiche ai collaboratori e quindi il suo feedback perde di efficacia.
• Evita il conflitto e non sa gestire le critiche negative.
• Esprime la rabbia sotto forma di protesta e non attraverso espressioni chiare e dirette.
• Appare freddo e distante a coloro che non sono stati selezionati come punto di riferimento.

Questioni esistenziali

Che cosa fa la differenza tra coloro che estremizzano questi stili di relazione e quelli che invece mantengono un adattamento creativo alla realtà e un atteggiamento mentale flessibile? Che cosa aiuta a moderare, integrare nuovi modi di confrontarsi con le persone?

Siamo una società in cui si affrontano poco i temi esistenziali. La dimensione esistenziale da sempre connaturata alla natura umana non è oggetto di studio nei corsi tecnici, e spesso i temi esistenziali restano confinati negli ambienti umanistici, ma temi lontani dalla vita vera, si la vita in cui si contano i soldi, le poltrone, il ruolo ricoperto e il dress code. I temi esistenziali restano dunque confinati nella vita personale di ogni persona. Un buon/buona manager e un buon/buona leader come fa ad essere tale se non affronta ed elabora consapevolmente esperienze di vita che pongono inevitabilmente l’essere umano a contatto con la sua dimensione spirituale e ad imparare ad fronteggiare con sufficiente disinvoltura  cinque tipi di difficoltà esistenziali:

• la solitudine (separazione dalla famiglia, dal coniuge dai figli, trasferimenti, figli che crescono, ecc)
• il dubbio (i processi decisionali sono carichi di emozioni, ecc.)
• l’aggressività (la gestione del potere sugli altri e le varie forme di controllo degli altri)
• la sessualità (desiderio di un figlio, innamoramenti, dipendenze affettive, cee)
• la morte (perdita di una persona cara)

La mancanza di strumenti elaborativi porta le persone a fare ricorso a stili di vita che rinforzano le cosiddette difese primitive e cioè gli stili di relazione nella dimensione disfunzionale.

Un’organizzazione che lavora sul Benessere si occupa di migliorare alcune dimensioni della vita lavorativa. Senza la cura di queste dimensioni  non possiamo dire che l’organizzazione sta male, forse non ci sono motivi di malessere, ma non ci sono neanche motivi di benessere. Apri lo schema  benessere_malessere

Lo schema allegato è una prima forma di suddivisione delle dimensioni organizzative  in funzione di tre categorie: dimensioni che rappresentano la cura del Benessere, dimensioni che consentono all’azienda di non generare malessere nei suoi collaboratori, e dimensioni che sono sintomi di “patologie organizzative”. Questa distinzione è un virtuosismo, un tentativo di dare concretezza alla definizione di Benessere e Salute che l’Organizzazione Mondiale della Sanità: “Uno stato di completo benessere fisico, mentale e sociale e non la semplice assenza dello stato di malattia o di infermità.” (OMS, 1948) . Parafrasando Wylie (1970) secondo il quale la salute è vista come “l’adattamento perfetto e continuo di un organismo al suo ambiente”, possiamo dire che il benessere organizzativo non è uno “stato” ma una condizione dinamica di equilibrio, fondata sulla capacità delle persone di interagire con l’ambiente  organizzativo in modo positivo, pur nel continuo modificarsi della realtà circostante.

Nell’era della robotica e dell’intelligenza artificiale  le realtà organizzative (oltretutto sempre più digital) hanno necessità di persone che siano messe nelle condizioni di utilizzare tutto il potenziale umano, costituito prevalentemente da intelligenza emotivasinergicamente combinata con competenze professionali e  innovative.

Le organizzazioni che si occupano di utilizzare strategie e strumenti per potenziare il ben-essere delle persone possono vincere questa sfida.

 

Vivere e gestire persone felici al lavoro è fondamentale per entrare in una nuova dimensione culturale che fa del benessere qualcosa di diverso dall’assenza di malessere.